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A cena é recorrente: quem visita a Escola Municipal Prof. José Antonio Verzegnassi, em Ilhabela (SP), dificilmente encontra a diretora Bruna Maia sentada em sua sala, de portas fechadas, diante do computador. Isso porque é mais provável que ela esteja nos corredores, no pátio ou dentro de uma sala, acompanhando de perto o que acontece com estudantes, professores e funcionários. Ao não se restringir às demandas burocráticas que ocupam parte significativa de seu tempo como gestora, Bruna encontrou uma maneira de cuidar da parte administrativa sem perder de vista a realidade do cotidiano escolar, observando processos de aprendizagem, relações entre alunos e desafios que emergem nas práticas pedagógicas.  

“A minha rotina envolve lidar com questões burocráticas, o que é normal para quem está na direção, mas não me limito a isso. Acredito que, como diretora, é fundamental caminhar pelo chão da escola acompanhando, por exemplo, a aprendizagem e interação dos estudantes, observando se estão participando, aprendendo e se desenvolvendo. E acompanhar, também, os desafios e necessidades de toda a equipe, e o que precisa ser melhorado no espaço”, conta a gestora da escola, que atende 387 estudantes matriculados do 1º ao 5º ano do Ensino Fundamental, sendo 53 deles público da Educação Especial.  

Com vinte anos de experiência na educação, Bruna já foi professora da Educação Infantil, dos Anos Iniciais do Ensino Fundamental e coordenadora pedagógica, bagagem que faz a diferença no modo de conduzir a escola. Desde que assumiu a direção da EM Prof. José Antonio Verzegnassi, em 2021, ela tem buscado fortalecer a visão de que inclusão não é responsabilidade de um único profissional ou setor, mas um compromisso de toda a comunidade escolar. Isso significa envolver professores, equipe de apoio, funcionários administrativos e famílias em um trabalho coletivo, voltado a garantir que todos os estudantes participem das atividades e tenham oportunidades reais de aprendizagem. 

A diretora conta que um dos principais desafios desse processo é construir uma relação de confiança com as famílias, já que muitas chegam à escola carregando dúvidas, receios ou experiências anteriores em que seus filhos não foram plenamente acolhidos. Para Bruna, criar espaços de escuta é um passo indispensável para transformar essa relação e foi justamente dessa percepção que surgiu, em 2022, uma das iniciativas mais marcantes de sua gestão: o “Chá com famílias na escola”, cujo objetivo era acolher, a partir de rodas de conversas mensais, pais e responsáveis por estudantes com deficiência, uma vez que esse foi um dos públicos mais impactados pelo ensino remoto imposto pela pandemia de covid-19.  

Esse modo de compreender o todo escolar é reflexo do Projeto Político-Pedagógico (PPP) da unidade. Na escola de Ilhabela, o documento parte do princípio de que todos os estudantes aprendem, o que implica reconhecer diferentes formas, tempos e percursos. “A aprendizagem é um direito do aluno e um dever da escola. Cada estudante tem suas subjetividades e isso precisa ser considerado nas estratégias pedagógicas, nas avaliações e nos objetivos traçados ao longo do ano”, comenta Bruna. 

Na prática, isso se materializa em discussões coletivas que acontecem, por exemplo, nos conselhos de classe, quando professores e equipe pedagógica analisam o percurso de cada estudante, considerando de onde ele partiu e quais avanços foram possíveis. Essas decisões são tomadas em diálogo com a coordenação pedagógica e com a equipe de educação especial do município. Além disso, o PPP é construído com a participação de toda a comunidade escolar, a partir de consultas a famílias, professores e funcionários, cujas contribuições são debatidas coletivamente antes da consolidação do documento final. 

Gestão democrática: avanços e desafios 

A maneira como Bruna organiza o cotidiano da escola — isto é, priorizando a escuta, o acompanhamento próximo e a construção coletiva de soluções —, aponta para uma compreensão de gestão que vai além da organização de rotinas e do cumprimento de demandas administrativas. Trata-se de um modo de conduzir a escola que coloca as relações no centro e reconhece que a aprendizagem depende, também, da qualidade dos vínculos que se constroem no dia a dia. 

É justamente essa perspectiva que Marcos Cezar de Freitas, professor titular do Departamento de Educação da Universidade Federal de São Paulo (Unifesp), doutor em Educação e especialista em Educação Inclusiva, descreve ao definir o que considera uma gestão  inspiradora.  

“O diretor é um dos protagonistas fundamentais do cotidiano, que ocupa um lugar estratégico para que o fluxo da escola no seu todo, como um ecossistema, consiga realizar os seus propósitos. Portanto, uma gestão inspiradora é aquela que não mede esforços para conter a lógica da competitividade e se abre para as dinâmicas de desaceleração da vida e percepção do outro; que se move com a ética da delicadeza, menos interessada em uma ordem unida e mais interessada em uma tapeçaria pedagógica em que todos saibam que estão, na escola, vivendo uma experiência em comum”, enfatiza.  

Ao mesmo tempo em que essa forma de conduzir a escola se mostra potente, ela também revela os desafios que atravessam o trabalho de quem está na direção. Em um cenário em que cobranças por resultados, metas e indicadores fazem parte do cotidiano escolar, sustentar uma gestão baseada na escuta, no diálogo e na construção coletiva exige deslocamentos importantes. Isso implica, por exemplo, não reduzir o papel da direção a uma função operacional, centrada apenas em números e rotinas, mas manter o foco na articulação entre as diferentes dimensões da vida escolar. 

“Seja na escola pública ou na privada, o primeiro grande desafio de um diretor é não considerar o próprio trabalho como uma atividade gerencial. Não se confundir com um gerente responsável por números, métricas e quantidades. Os dados fazem parte do cotidiano, mas a governança escolar diz respeito à horizontalização de diálogos, resolução coletiva de problemas, encaminhamentos de demandas, resolução de conflitos e garantias pedagógicas de participação”, frisa. Marcos Cezar acrescenta que, mais do que administrar processos, cabe a quem está à frente da escola sustentar conexões: “o maior desafio é não perder de vista o seu lugar concatenador, de quem faz e ajuda a fazer permanentemente concatenações entre as partes”. 

Como construir uma gestão inclusiva 

O especialista afirma que o principal equívoco da gestão escolar ao pensar a inclusão é justamente tratá-la como uma ação pontual voltada a determinados estudantes. “A educação inclusiva não diz respeito à intervenção no problema daquela criança em particular que possa ter este ou aquele déficit, mas sim à escola como um todo, a repensar permanentemente seus fluxos, processos, modos de fazer, ordenações e priorizações. É um processo ininterrupto de repensar o todo, porque a palavra-chave da educação inclusiva é convivialidade”, destaca. 

No decorrer desse processo, não é incomum que a direção se depare com resistências na equipe, como já aconteceu com Bruna. “Tem professor que acha, por exemplo, que é manha um aluno autista ter seletividade alimentar e precisar levar o próprio lanche por não conseguir comer a merenda da escola. Ou, então, quando precisa sair da sala para se autorregular, que é uma outra situação que gera questionamentos. Para alguns, é difícil entender que não é uma regalia, mas algo que gera sofrimento para a criança e para a família”, relata. 

Acontecimentos como esses, de acordo com Marcos Cezar, não podem ser analisados apenas como conflitos pontuais do cotidiano escolar, mas como expressões de questões mais profundas relacionadas à própria compreensão do que é a inclusão. “A resistência à educação inclusiva é, antes de tudo, uma resistência à lei, às conquistas democráticas e aos direitos que foram consagrados desde a Constituição Federal. Esses direitos não estão em discussão. O que aparece são conflitos que muitas vezes derivam de um grande individualismo, da ideia de que cada pessoa é um organismo isolado e de que determinados alunos poderiam atrapalhar outros”, observa. 

O especialista destaca que, nesses casos, o papel da gestão é retomar o diálogo e sustentar, com clareza, os princípios que orientam a inclusão. “Quando esses conflitos surgem, a primeira coisa é lembrar que o direito não está em discussão. É necessário envolver todas as partes, mas sem conduzir esse diálogo de forma preconceituosa. Não há uma parte que deva lutar para estar na escola. Ao contrário, a escola é que deve se reavaliar permanentemente para garantir a convivência de todos”, reforça Marcos Cezar.  

A parceria entre direção e coordenação pedagógica 

No dia a dia, a parceria entre direção e coordenação pedagógica é central para sustentar esse trabalho. “Construímos uma relação de confiança mútua: eu confio no olhar dela e ela confia no meu, de modo que esses olhares se complementam. Então, quando a coordenadora me traz alguma questão que, por algum motivo, chamou a atenção dela, eu também passo a olhar para aquilo com outros olhos, para a gente tentar entender e chegar em soluções”, detalha Bruna.  

A atuação conjunta começa pelo acolhimento das demandas dos professores. “A primeira coisa é tirar do professor a sensação de que ele precisa dar conta sozinho. A gente acolhe, escuta, entende quais são as angústias e, a partir disso, vai construindo caminhos”, afirma. Esse apoio se traduz em ações concretas, como a organização de rotinas, flexibilização de materiais, proposição de estratégias pedagógicas e reorganização de recursos humanos dentro da escola. Em alguns casos, a gestão avalia a necessidade de mudanças mais estruturais, como a troca de profissionais de apoio entre turmas ou até a reorganização da composição das salas. 

Marcos Cezar reforça que a direção e a coordenação pedagógica têm papel central na construção de processos coletivos. Experiências mais consistentes de inclusão, ele diz, são aquelas em que a escola se organiza para se repensar continuamente, a partir de diálogos que envolvem todos os seus sujeitos. “A educação inclusiva não é algo que está em um canto, ela diz respeito ao todo. Quando a gestão consegue, junto com a coordenação pedagógica, estruturar processos horizontais de diálogo, torna-se possível rever tempos, fluxos, estratégias e modos de organização da escola”, pontua. 

Quando a gestão escolar rompe a hierarquia 

Na Arco Escola-Cooperativa, localizada no Butantã, em São Paulo (SP), a equipe de profissionais construiu uma proposta diferente desde o início. Fundada em 2018, a instituição atende cerca de 155 estudantes do Ensino Fundamental 2 e Ensino Médio e se organiza a partir de um princípio central: a gestão coletiva. “Todas as decisões são tomadas por um conselho formado pelos 35 professores que atuam na escola. Não há uma hierarquia de poder. É uma instituição completamente horizontal em que todos os educadores são cooperados e têm direito a voto, então tudo é decidido coletivamente”, explica Rafael Torrano Ciancio, que é professor de Língua Portuguesa e um dos fundadores. 

Como não há uma figura única de direção e as decisões são compartilhadas, a organização se dá por meio de assembleias e núcleos de trabalho que distribuem responsabilidades. Algumas funções ficam com grupos específicos e muitas das decisões passam por assembleia semanal, com a participação de todos os professores. “Na rotina diária, quem acaba decidindo o que acontece quando um aluno faz alguma coisa são quem nós chamamos de ‘referências de série’, dois professores que acompanham mais de perto cada turma, junto com os volantes, que são educadores que circulam pela escola cuidando do cotidiano”, detalha Rafael. 

Na Arco Escola-Cooperativa, o Projeto Político-Pedagógico também segue uma lógica própria. O documento foi construído coletivamente pelos professores, organizados em núcleos de áreas do conhecimento, e reflete diretamente as práticas já desenvolvidas na escola. “A gente primeiro fez a escola acontecer e depois escreveu o PPP. Ele é muito mais o resultado do que fazemos do que um documento que orienta as práticas”, afirma. 

Diante das demandas que surgem, especialmente relacionadas à aprendizagem de estudantes com diferentes necessidades, a escola estruturou formas específicas de apoio pedagógico. Uma delas foi a criação de um núcleo responsável por pensar estratégias de flexibilização dos conteúdos e atividades. “Esse núcleo é um grupo de professores que se debruça sobre os materiais dos alunos que precisam de mudanças. Às vezes é algo simples, como mudar a forma de apresentar o conteúdo. Em outros casos, é uma diversificação completa”, diz o educador. 

Embora não tenha em sua estrutura as figuras do professor do Atendimento Educacional Especializado (AEE), nem do profissional de apoio escolar, a Arco-Cooperativa conta com formações internas periódicas conduzidas por educadores com formação em Educação Especial, o que colabora para ampliar a perspectiva inclusiva em todos os âmbitos da escola.  

Do ponto de vista dos recursos, a inclusão mobiliza a organização de tempos e funções. O núcleo, por exemplo, demanda horas de trabalho dos professores, assim como as referências de série, responsáveis pelo acompanhamento dos estudantes e pelo diálogo com as famílias. Há um outro núcleo, este dedicado à permanência, voltado ao acompanhamento de situações que possam comprometer a continuidade dos estudantes na escola.  

Nesse modelo, o apoio aos professores também acontece de forma coletiva, o que significa que se algum deles não está conseguindo lidar com uma situação, isso não é um problema individual, mas sim do coletivo. Em alguns casos, grupos de trabalho são formados para pensar estratégias em conjunto, sem a lógica de hierarquia ou fiscalização. 

Gestão que inspira  

Para Rafael, a gestão coletiva é inspiradora “porque coloca os professores à frente do processo de construção da escola, e não o capital privado, preocupado mais com os lucros do que com qualquer outra coisa, ou a burocracia estatal, que embora realizada por educadores, é feita sempre muito à distância, e por isso não consegue abarcar caso a caso. Além disso, quando a gestão é coletiva, todo mundo, professores-cooperados, estudantes e famílias, é responsável pela inclusão. O resultado disso é sempre mais gostoso, mais produtivo, mais forte e mais verdadeiro”, aponta.   

Bruna acrescenta que, para inspirar, a gestão escolar precisa, antes de tudo, acreditar na inclusão. “Não é possível promover uma escola inclusiva se a própria gestão não pratica esse princípio. A inclusão acontece quando há compromisso real, preparo da equipe e coerência nas ações. Sabemos que não é um processo fácil e que exige muita energia, mas é possível. Temos bons exemplos na escola, e as famílias relatam que se sentem acolhidas. Seguimos, assim, construindo esse processo no dia a dia”, completa.  

Esta matéria faz parte de uma série de conteúdos incentivados pelo Sistema Positivo de Ensino pelo nosso compromisso com a educação inclusiva na educação pública e privada.